Texto adaptado da reportagem Liderança em Crise da revista HSM Management (Vol 1 Jan-Fev 2009)
Em momentos de crise, a inteligência pura não é nem de longe tão importante quanto à capacidade de ser equilibrado, livre de ansiedade, autoconsciente e empático.
O termo Inteligência Emocional (estabelecido na psicologia contemporânea pela abreviação IE) vem sido discutido ao longo dos últimos anos. E em momentos de crise, como a atual situação da economia mundial, ele ganha força.
Daniel Goleman, psicólogo de Harvard e autor do best-seller Inteligência Emocional, popularizou o conceito em meados dos anos 1990. Ele tem trabalhado com líderes corporativos desde então, para mostrar como um coração tranqüilo e uma cabeça equilibrada podem levar a um desempenho melhor. Ser um ‘cara durão’ não é mais uma estratégia vencedora nas empresas.
No modelo de Goleman, a inteligência emocional envolve quatro competências: autoconhecimento (reconhecer um sentimento assim que aparece), autogestão (manter a calma em situações estressantes e não familiares), consciência social (empatia, consciência organizacional e orientação no sentido do serviço) e gerenciamento dos relacionamentos (comunicação eficiente, influência e desenvolvimento dos outros). Cada um dos quatro domínios deriva de mecanismos neurológicos, todos diferentes um do outro e das habilidades puramente cognitivas que são medidas pelos testes de quociente intelectual (QI). Mesmo que a maturidade emocional não seja tão importante quanto o QI, é forte indício de competência em liderança.
A IE pode ser aprendida (isso a diferencia do QI, que geralmente é visto como estático nas pessoas desde o nascimento). Um indivíduo consegue adquirir competência, estabilidade e autocontrole ao longo do tempo; o primeiro passo é prestar atenção regularmente às sutilezas latentes em conversas triviais. Daí vem o valor do coaching executivo, que pode funcionar como um espelho e estimular a consciência emocional e social.
Como pessoas inteligentes e bem-educadas competem por cargos de alto nível, todas elas demonstram a mesma base de capacidades cognitivas qualificatórias. Apenas suas qualidades emocionais podem distingui-las. Além disso, baixos níveis de empatia e má autogestão costumam não ser notados em muitas organizações até que esses indivíduos ascendam a posições de liderança – e então criem a atmosfera destrutiva que derrubará o desempenho de todos.
As pessoas podem mudar, não controlando ou suprimindo suas emoções, mas tornando-se conscientes delas. Muitas práticas de plena atenção envolvem meditação. Já as empresas podem mudar estimulando a consciência do mundo em larga escala. Segundo Goleman, corporações e organizações serão mais poderosas e bem-sucedidas apenas quando as pessoas que trabalham nelas puderem se tornar coletivamente mais sensíveis ao impacto de suas ações.
A linha de pesquisa mais recente de Goleman aborda a crise de responsabilidade que acredita estar sendo enfrentada pelas empresas. Segundo ele, as empresas vão precisar tomar decisões estratégicas com base na hipótese de que as pessoas saberão as conseqüências de tudo o que fazem. Companhias experientes converterão esses desdobramentos em seu favor, prevê ele, ao usar a tecnologia para aumentar a consciência das próprias operações. E isso, por sua vez, exigirá alguma inteligência emocional dos executivos que quiserem fazer a transição até aí.
Ou seja, Inteligência Emocional ainda é um tema recente, todavia empresas e líderes devem começar a se envolver com esse assunto caso queiram sobreviver num futuro em que novos temas, como sustentabilidade e responsabilidade social, ganham força.
